1. Springer over planen
En plan, eller som minimum et mål for hvad man vil opnå, er ekstremt vigtigt når man begynder at kigge på at digitalisere, for der er mange veje i samme retning, men ikke alle vil bringe gode resultater med sig, og specielt ikke hvis du ikke har en ide om, hvad du gerne vil ende op med.
Hvis du ikke ved hvor du vil ende, vil du konstant være fristet til at tage små afstikkere på vejen og måske ende helt forket sted – fristelserne og de smarte små applikationer og supplerende muligheder er nærmest uendelige.
Når man digitaliserer er det målet og ikke rejsen, der er formålet
Man kan sammenligne det med en rejse. Hvis du ved du nok gerne vil til Barcelona og tager afsted uden en plan om hvordan du når frem, så vil de mange muligheder, spændende mennesker og lokationer på vejen være fristende lige at stoppe op ved. Og måske når du frem, måske gør du ikke.
Når man rejser, kan rejsen og ikke målet, være målet i sig selv. Det gælder IKKE ved digitalisering. Men derfor kan man nu godt have det sjovt undervejs, det kræver bare en god plan.
2. Påtager sig for meget
Lad være at sætte dig selv i spidsen for et digitaliseringsprojekt, medmindre du har et klart billede og en gennemarbejdet plan for hvad der kommer til at ske.
Et digitaliseringsprojekt tager altid lang tid, i hvert fald i forhold til hvad man troede før man startede.
I virkeligheden har de færreste små og mellemstore virksomheder tid til at få gennemført et digitaliseringsprojekt ved siden af det daglige arbejde, og ansvaret bliver ofte smurt ud over for mange der ved for lidt og holdt fast af en travl ejerleder. Det er ikke optimalt.
Når du ser en leverandørs tidsestimat på en opgave skal du regne med, at der internt i virksomheden skal findes mindst dobbelt så mange timer, blandt ledelsen og personalet, inden for den tid implementeringen står på – det kan være rigtig meget og den der står i spidsen er også den der bliver belastet mest.
Trangen til at være med over alt og tage ansvar for alle de små detaljer kan føre til frustration, stress og unødvendige fejl.
Få hjælp af en der har prøvet det før. Der skal også være tid til at du kan påtage dig dit almindelige arbejde, så lad være at påtage dig for meget.
3. Tager udgangspunkt i værktøjet og ikke i brugerne
Når man kaster sig ud i et digitaliseringsprojekt i virksomheden skal man huske, hvorfor man gør det.
Det er alt for nemt at lade sig fange af ny spændende software eller smarte applikationer, der kan gøre al ting smartere. Men husk, det er sjældent bare lige så enkelt som det bliver vist eller fortalt. Ofte skal data tilrettes på en bestemt måde for at opnå alt det smarte, og hvem skal sørge for det?
Tag udgangspunkt i forretningen, brugerne og de eksisterende processer og implementer så understøttende standardsoftware så vidt muligt. Så er chancen størst for at komme i mål.
Og ja, når du implementerer standardsoftware, så passer det ikke nødvendigvis med de eksisterende processer i virksomheden. Men her får man så gevinsten ved at have taget udgangspunkt i brugerne. For det er dem som skal acceptere og/at tilpasse deres processer til softwaren.
4. Informerer ikke løbende
Inddragelse af de fremtidige brugere er essentielt for en succesfuld digitalisering.
Allerede fra starten i et ønsket projekt er det væsentligt ikke kun at inddrage lederne af de forskellige områder i processen, det er mindst lige så vigtigt at inddrage de dominerende aktører i virksomheden.
De dominerende aktører er langt fra altid en del af ledelsen. Hvis man ønsker succes med sit projekt, er det vigtigt at få identificeret dem i organisationen, der vil kunne skabe størst problemer, hvis de beslutter sig for at være i mode projektet.
Det er ikke ment nær så negativt som det lyder, men hvis du søger dem der vil bidrage og støtte er de nemme at finde. Kunsten er på forhånd at finde dem der kan sætte sig på tværs og skabe problemer, og så sikre, at de bliver inddraget mest muligt.
De skal ikke bestemme, naturligvis ikke, men hvis de er en del af projektet, er det nemmere at bære det til ende.
Så sørg for fra starten af, at have et godt fundament, og sørg så for, at alle bliver informeret løbende. Og informer gerne de dominerende aktører lige det ekstra, til at de føler sig inddraget og som en del af udviklingen.
5. Går for hurtigt, eller for langsomt frem
Dette er den umulige balance og det muliges kunst i en smuk blanding. For hvor hurtigt skal vi køre projektet igennem?
Det er en balance der kræver, at den der sidder ved roret enten har stor erfaring med den slags projekter eller lytter rigtig godt efter i organisationen.
Det er en faldgrube, men det er en der er meget svær at give et endeligt svar på, så allier dig altid med en der har erfaring – ikke nødvendigvis til at styre projektet, men en du kan spare med undervejs.
6. Har for stor tillid til leverandørerne
Det lyder som om jeg mistror alle leverandører, men det er ikke tilfældet. Slet ikke, jeg har stor tillid til, at de ved hvad de kan og at det de kommer med, kan gøre en forskel.
De kender bare ikke virksomheden og deres motiv er ud over at sørge for, at du får en god oplevelse, at tjene penge til deres egen organisation. Det er der ikke noget galt i, det er sådan vi alle bør og skal agere i en handelssituation.
Det gør bare at du, som ansvarlig for et digitalt projekt, hurtigt kan blive ledt i en bestemt retning, der ikke nødvendigvis understøtter din forretning optimalt, men passer rigtig godt med den software du er ved at få implementeret.
Lad mig bare understrege, det er ikke en bevidst negativ tilgang fra leverandøren. De ønsker tværtimod virkelig en glad kunde og et godt resultat, men de kender ikke din virksomhed – heller ikke selv om de er forretningskonsulenter og laver analyser.
Mit budskab her er, sørg for at træffe beslutninger på et oplyst grundlag. Bare fordi man har en hammer bliver alle problemer ikke til søm.
7. Bruger ikke en eksisterende konsulent / Projektleder
Det her er min kæphest.
At hyre en ekstern konsulent meget tidligt i processen kan hjælpe dig med at klare alle de ovenstående faldgruber. Ikke at I ikke vil falde i nogen af dem alligevel, men du vil få tilført erfaring der kan bidrage til at komme hurtigt op igen.
Konsulenter skal til gengæld ikke gro fast, så afhængigt af hvor ofte konsulenten kommer i virksomheden, bør denne i min optik ikke være tilknyttet i mere end 2-3 år. Naturligvis afhængig af projektets omfang, da store projekter kan trække ud og man bør ikke skifte konsulent midt i et projekt.
Men det vil altid være en afvejning. Husk blot, at en stor del af værdien i en ekstern konsulent ligger i at denne ikke er en integreret del af virksomheden, men netop ekstern og kan bidrage med erfaring fra andre steder.
Min erfaring er, såvel inden for forretningsudvikling som inden for digitalisering, at en ekstern erfaren konsulent kan spare jer for mange omkostningstunge fejl, som ellers kunne blive dyre at rette op på, hvis de bliver opdaget for sent.
I min forretningsrådgivning er det mit udgangspunkt, at enhver virksomhed eller ethvert projekt bliver markant skarpere, når der er eksterne øjne på.
